Sistem mekanis mensyaratkan kemungkinan untuk mengganti seluruh bagian. Semua bagian dari pesawat terbang harus mempunyai cadangan atau harus bisa diganti dengan bagian yang sama dari pesawat sejenis. Hal yang sama berlaku juga di dalam sistem manajemen. Semua bagian di dalam organisasi harus mempunyai cadangan atau kemungkinan untuk diganti. Jika manajer mempunyai anak buah yang tidak bisa diganti maka ia bukanlah seorang manajer yang baik.
Di dalam job description personel manajemen atau non manajemen harus ada pengaturan yang jelas bahwa pekerjaan itu distrukturkan, didokumentasikan dan didelegasikan sedemikian rupa sehingga tidak memberi peluang adanya orang yang tak tergantikan.
Banyak orang di dalam organisasi yang berusaha untuk membuat dirinya tak tergantikan. Merekla mempunyai asumsi yang salah, yaitu bahwa semakin sukar mereka diganti semakin aman pekerjaan atau jabatan mereka. Semakin mereka tidak tergantikan maka semakin berharga mereka di mata organisasi. Ini adalah hal yang salah dan merupakan paradoks manajemen. Orang-orang yang tidak bisa tergantikan merupakan batu sandungan bagi kemajuan teman-teman lainnya di dalam organisasi. Ia merupakan rintangan bagi seseorang di bawahnya yang ingin tumbuh dalam pekerjaannya.
Orang-orang yang tak tergantikan juga merupakan gangguan bagi atasan. Jika seseorang menjadi sukar untuk diganti maka masalah-masalah di dalam organisasi acapkali berkembang menjadi keadaan darurat, dan keadaan ini
mudah sekali berkembang menjadi sebuah krisis. Pada saatnya nanti ia harus meninggalkan pekerjaannya, dan tanggung jawab yang dipikulnya itu terpaksa diambil alih oleh atasan; bukan oleh anak buahnya, sebagaimana lazimnya. Lalu sang atasan tergopoh-gopoh harus mengatur dirinya agar bisa keluar dari situasi ini, karena di atasnya tidak ada lagi seseorang yang menjadi tempat ia mengalihkan tanggung jawab itu. Dan yang lebih parah lagi, pada saat yang sama, direktur juga mempunyai pekerjan yang harus dilakukannya sendiri.
Di dalam organisasi usaha yang kecil, pimpinan seringkali enggan mendelegasikan atau tak mampu mendelegasikan pekerjaan, karena ia tak mempunyai orang yang tepat di dalam organisasinya. Pada hakekatnya, sindrom bos yang tak tergantikan ini menjadi penyebab utama tingginya angka kematian bisnis kecil, dan juga menjadi penyebab banyaknya bisnis kecil yang tak bisa berkembang. Sukar atau mudahnya seorang manajer diganti seringkali menjadi
pembeda antara suatu sistem manajemen yang efektif dan manajemen "warung kopi".
Adanya orang yang sukar untuk diganti adalah hal yang biasa terjadi di banyak organisasi. Tapi pemecahannya mudah saja: cuti. Atasan orang yang sukar untuk diganti itu seyogyanya sudah jauh-jauh hari mengingatkannya
untuk mengambil cuti selama satu atau dua minggu. Dewasa ini umumnya orang jarang mengambil cuti dan seandainya ia mengambil cuti maka itu pun hanya untuk masa satu atau dua hari.
Karyawan yang diminta untuk mengambil cuti hendaklah bisa menyusun suatu rencana pengalihan tanggung jawab selama ketidakhadirannya. Karena itu jugalah, anda perlu mengingatkannya jauh-jauh hari sebelumnya agar karyawan
tersebut mempunyai cukup waktu untuk meikirkan berbagai konsekuensi yang mungkin timbul akibat ketidak hadiran nya dan mulai melakukan tindakan untuk mengatasi konsekuensi tersebut. Dan, jauh-jauh hari pula sang atasan harus
memberi isyarat bahwa ia tak akan mengambil alih tugas tersebut darinya.
Selama si karyawan cuti, tentu saja ada beberapa masalah yang timbul, dan pimpinan puncak terpaksa harus turun tangan langsung. Tapi dalam hal ini para pimpinan sudah mempunyai kesempatan untuk melihat apa yang terjadi dan
melakukan tindakan perbaikan. Lalu, bila si karaywan kembali dari cuti, maka uraian pekerjannya tentu perlu diperbaiki, sehingga si karyawan lebih bisa diatur dan diarahkan demi kebaikannya sendiri, kebaikan anak buahnya, dan kebaikan organisasi.
Apakah anda juga termasuk dalam kategori orang yang tak bisa digantikan? Untuk mengukur hal ini, cobalah untuk menjawab pertanyaan berikut ini:
1. Apakah anda mengambil seluruh hak cuti anda, ataukah anda mencicilnya satu dua hari setiap kali anda mengambil cuti?
2. Bila sedang cuti, apakah anda selalu menelepon kantor dan mencoba melakukan pekerjaan anda dari jarak jauh?
3. Manakah yang lebih anda tekankan, memanajemeni aktivitas atau memanejemeni hasil?
4. Apakah anda demikian sibuknya, sehingga berbicara dengan anak buahpun hanya pada jam-jam tertentu yaitu sebelum dan sesudah jam kantor?
5. Apakah di antara bawahan anda ada gejala frustasi dan moral yang rendah?
6. Manakah yang lebih banyak terjadi: anak buah anda dipromosikan pada jabatan yang lebih tinggi di dalam organisasi anda, atau anak buah anda mendapat promosi yang lebih tinggi di luar organisasi anda?
7. Seberapa sering masalah berkembang menjadi keadaan darurat, dan keadaan darurat menjadi krisis, bila anda tidak hadir di kantor?
8. Bila anda sedang tidak berada di kantor, siapakah yang menangani pekerjaan anda? Apakah anak buah atau atasan anda?
Masalah ini bukanlah sesuatu yang mengada-ada. Banyak orang mengalaminya, dan merasakan betapa sakitnya menjadi orang yang sukar untuk digantikan. Penulis sendiri pernah merasakan bagaimana tertekan dan cemasnya karena tidak bisa tenang meninggalkan pekerjaan. Setelah saya nyaris mati karena beban pekerjaan itu, maka barulah saya membuat suatu rencana yang terarah untuk menata diri keluar dari situasi tersebut. Untungnya, saya adalah pemilik dari perusahaan saya, sehingga tak ada seorang pun yang langsung mencela kesalahan saya atau menekan untuk mengubah cara saya.
Kritik yang paling keras yang bisa dilontarkan pada seorang manajer adalah apabila ia kelihatan sukar untuk digantikan atau apabila ia mentolerir adanya orang-orang yang sukar untuk diganti di kalangan anak buahnya. Dan
seorang manajer yang baik haruslah mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk menata dirinya keluar dari keadaan ini. (180401)
-
Tidak ada komentar:
Posting Komentar